人才評(píng)估要達(dá)到兩個(gè)目的：一是評(píng)估培養(yǎng)對象是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的培養(yǎng)目標(biāo)，即能力提升目標(biāo);二是通過評(píng)估來增強(qiáng)培養(yǎng)對象、所在團(tuán)隊(duì)和企業(yè)在員工持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任，在工作要求和個(gè)人能力、專業(yè)興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。因此，從這兩個(gè)目的來說，人才的評(píng)估也是激勵(lì)。

　　360度評(píng)價(jià)反饋系統(tǒng)目前是企業(yè)使用較多的績效評(píng)價(jià)方式之一，因?yàn)樗峁┝艘环N能將在其他主觀評(píng)價(jià)技術(shù)中容易出現(xiàn)的偏差減少到最低的有效手段。這種方式讓培養(yǎng)對象的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)以及相關(guān)的部門，都可以毫無保留、主動(dòng)貢獻(xiàn)自己的智慧，從不同的側(cè)面提出對培養(yǎng)對象在能力提升方面的意見。這種最大范圍的評(píng)價(jià)反饋，不僅有利于明確培養(yǎng)對象下一步的努力方向，而且在企業(yè)內(nèi)部和所在團(tuán)隊(duì)中鞏固了人才使用的導(dǎo)向，這種導(dǎo)向如果是與企業(yè)價(jià)值觀一致的話，會(huì)營造出關(guān)心人才、幫助人才的氛圍，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)創(chuàng)新機(jī)制的產(chǎn)生，形成人才成長的良性循環(huán)。

　　人才評(píng)價(jià)后，就要加大對人才的使用?！皩?shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。員工能力的提升，是否能勝任新的崗位，通過預(yù)先錨定崗位能力模型，并采取評(píng)價(jià)中心等技術(shù)手段對員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以為培養(yǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度提供一個(gè)較為量化的參考依據(jù)，但是最終的檢驗(yàn)還是要通過人才的使用來進(jìn)行判斷。企業(yè)應(yīng)該有這樣的自信，在日趨完善的制度建設(shè)及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的約束下，人才使用的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，而且人才要以用為本。因此，企業(yè)在人才培養(yǎng)時(shí)要敢于大膽地使用，在使用中檢驗(yàn)培養(yǎng)的效果和發(fā)現(xiàn)人才?？梢圆扇∪温毷褂?、掛職使用和專項(xiàng)使用等方式。任職使用就是直接讓培養(yǎng)對象承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù);掛職使用最大的優(yōu)勢，就是可以不受職位編制的限制，在不影響現(xiàn)有職位體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的需要和培養(yǎng)對象的特點(diǎn)，設(shè)置一些助理或副職的職位，給培養(yǎng)對象提供實(shí)踐的平臺(tái)和機(jī)會(huì);專項(xiàng)使用就是針對培養(yǎng)對象的能力弱項(xiàng)，讓他參與某些專項(xiàng)工作，有目的、有計(jì)劃地通過與其他團(tuán)隊(duì)成員的合作和學(xué)習(xí)，幫助和改善其能力弱項(xiàng)。