廣泛而多樣化的業(yè)務模式如B2B、B2C、C2C、O2O，借助互聯(lián)網(wǎng)，就可以避免當年“絲綢之路”的艱辛，輕而易舉地把全球貿(mào)易完成于彈指一揮間。競爭亦由此進入“秒殺”階段，速度、服務、品質(zhì)、技術(shù)等成為新的隱形武器，誰率先優(yōu)化到更高級別，誰就先行一步把勝券握在掌心。
　　因此，在經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)突飛猛進的商業(yè)環(huán)境下，商業(yè)鏈條上的各個環(huán)節(jié)開始高速運轉(zhuǎn)并有機互動起來，中國制造商亦不約而同加快了走出去的步伐，他們在海外設立分支機構(gòu)的需求日益明顯，構(gòu)筑“銷售-生產(chǎn)-研發(fā)”的完整海外經(jīng)營體系，成為中國企業(yè)國際化的重要手段。
　　境外電商+ 小型倉庫
　　“我在美國、英國、德國都設有分支機構(gòu)，接下來即將拓展俄羅斯和非洲業(yè)務，那將是完全不同的投資方式。”東莞市和旺電器有限公司總經(jīng)理馮朝暉開門見山地說。
　　馮朝暉的公司成立于2003 年，“就做些五金配件等最‘低端’的產(chǎn)品”，2008 年正值金融危機之際，他卻逆勢加大投資力度，接連設立海外服務機構(gòu)。“當時一個金融危機把我國內(nèi)150 萬元的營業(yè)額打得只剩下5 萬，短短兩個月的時間。”馮朝暉回憶道，“我那時徹底驚醒，珠三角已經(jīng)嚴重產(chǎn)能過剩，我不能陷在這個泥潭里，一定要放棄國內(nèi)，開拓海外市場。”
　　危機迫在眉睫，他果斷斬斷國內(nèi)業(yè)務，將目光投向海外。他心里有底，始終堅信五金是支撐世界運轉(zhuǎn)的配件，就像糧食。“五金，航母也離不開它。但高速發(fā)展的世界經(jīng)濟，恰恰缺乏‘低端’的五金制造商。”盡管馮朝暉一再聲稱他做的是“低端”產(chǎn)品，但自豪之情仍然溢于言表，“金融誤國，只有制造業(yè)才能挽救經(jīng)濟。”他分析說，“當全球回歸制造業(yè)的時候，最能配合這種趨勢的必然是中國。果然，我的海外服務機構(gòu)剛剛成立，就帶來了更多的詢盤量。這一步又賭對了。”
　　他采取“境外電商配合小型倉庫”的模式，“歐洲7 天、美國4 天就可以收到我的包裹，如果從中國發(fā)出，至少需要15 天。”事實證明，設置海外機構(gòu)，可以消除時差的不利影響，快速完成訂單，提升效率。由于溝通及時充分，馮朝暉一舉把產(chǎn)品不良率從3% 降至1%。
　　設置海外機構(gòu)并沒有想象得那么艱難。馮朝暉講了一個故事：我打算在德國設立機構(gòu)時，一直苦于不知如何下手，員工移民等問題非常棘手。有一次在德國參展，偶然認識一些中國留學生，我靈機一動，他們需要就業(yè)的機會，而他們的身份也正可以為我提供便利。我就組織他們談話，有意向的先回國，在公司實習三個月，感受企業(yè)文化，然后派往德國辦事處。一切簡單易行，水到渠成。
　　除了善用海外華人，馮朝暉還特別注重本土職員的任用。“有時候，一個本土英國人就可以解決整個英國的業(yè)務問題，甚至可以覆蓋整個歐洲。”他聊起了英國機構(gòu)的一個有趣故事：有一個英國客戶，一直跟他殺價，“殺”得他“煩死了”，后來他轉(zhuǎn)念一想，這位客戶是在為他的老板節(jié)約成本，是個盡職盡責的人。馮朝暉馬上變討厭為喜歡，并想方設法把那個英國人拉入自己的團隊，成為英國辦事處的一員。“本土職員在溝通和建立信任方面的作用絕對不容忽視。”他以自己的親身體會特別強調(diào)這一點。
　　關(guān)于海外心得，馮朝暉總結(jié)三點：一、舍得投資；二、敢于走出去；三、實地考察。但他指出，走出去，需要大膽，甚至需要一點“賭”性，但更需要的是理智：“任何投資之前錢都是錢，要充分分析投資能否帶來效益。”
　　目前，海外業(yè)務已經(jīng)占馮朝暉公司總業(yè)務的95%。他的苦惱是，不缺訂單，而缺少把訂單做好的生產(chǎn)商。他正進一步把公司轉(zhuǎn)型升級為服務型制造企業(yè)，一手在國內(nèi)組織強大的工程團隊和品控團隊，整合產(chǎn)能過剩的五金制造商；一手努力開拓海外市場，承接更多的訂單。他的口號是：持訂單、攜現(xiàn)金、號令供應商。三個短句足以概括他的戰(zhàn)略方針。
　　未來，他將整合利用中國成熟強大的制造能力、研發(fā)能力和技術(shù)支持，在海外注冊商標，雇傭當?shù)毓と耍a(chǎn)當?shù)乇就疗放频漠a(chǎn)品。“這種拓展海外業(yè)務的模式將是中國企業(yè)走出去的趨勢。2014 年，我至少要把B2C業(yè)務做到1.5 億元。”他說，“讓中國制造貨通全球。”
　　研發(fā)機構(gòu)+ 銷售及售后服務
　　對于技術(shù)導向型公司，在國外設立真正意義上的研發(fā)機構(gòu)，搭配銷售和售后服務，則更有利于發(fā)揮核心技術(shù)優(yōu)勢，強勢拓展海外市場。
　　深圳市漢普電子技術(shù)開發(fā)有限公司總經(jīng)理王馳江在創(chuàng)業(yè)之始就有設立海外機構(gòu)的想法，但一直沒有貿(mào)然行動，直到時機成熟，厚積薄發(fā)，今年將在美國設立第一個分支機構(gòu)。“之所以遲遲不動，是因為我希望能夠真正駕馭分公司，給總部帶來實際意義，而不是為了向別人證明我在美國有分公司。”他說，“研發(fā)能力一直是技術(shù)型公司的命脈，無論走到哪里，研發(fā)都要放在第一位。”
　　他認為設立海外機構(gòu)首先需要把內(nèi)功修煉好，然后再無縫嫁接。為此，他專門引進一位不會說漢語的外國人才，讓員工在工作中熟悉并接納多元文化和思維模式。同時，他采用國際先進的現(xiàn)代化管理和流程體系，并根據(jù)公司情況進一步改進優(yōu)化，以此培養(yǎng)公司的國際化視野以及服務全球的意識。
　　這位從華為辭職創(chuàng)業(yè)的技術(shù)達人，仍然對前東家充滿敬佩之情：“華為是最值得學習的榜樣。”據(jù)王馳江介紹，華為很早就引進IBM為其提供咨詢服務，指導華為學習西方管理技術(shù)，并將IBM的技術(shù)整合到華為產(chǎn)品中，幫助華為從一家本地企業(yè)成長為全球性企業(yè)。“華為已經(jīng)用美國模式在國內(nèi)改造了自己一把，海外分支機構(gòu)的嫁接當然就很容易，就像復制粘貼，這樣的方式讓成功變得更有保障。”
　　其次，充分的調(diào)研必不可少，把派駐員工培訓到位。有著多年海外工作經(jīng)驗的王馳江認為，足夠了解當?shù)氐姆伞⒄巍⑽幕踔亮曀追浅Ｖ匾髽I(yè)家走出去，不能僅僅考慮如何賺錢，還應考慮如何達成共贏局面，讓投資為當?shù)貛韺嶋H貢獻，比如創(chuàng)造社區(qū)價值等，否則將很容易引起當?shù)鼐用竦姆磳Α！霸诜稍试S的情況下為社會創(chuàng)造更多價值，是企業(yè)家永恒的社會責任。”王馳江說。
　　為了走在趨勢之前，王馳江正致力于把制造業(yè)服務化，他心中的理想就是把漢普打造成全球領先的有核心技術(shù)的電子產(chǎn)品服務公司，“像蘋果那樣，為全球客戶提供創(chuàng)造性 服務”。