為了發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域并促使改進的發(fā)生，各大企業(yè)都會推行績效衡量。績效衡量能夠評價管理的好壞，也是管理改善的憑據(jù)。績效衡量標準在不同企業(yè)間也大有不同，在同一家企業(yè)的不同階段也會有差異。隨著企業(yè)人力資源管理水平的提高，績效標準將會逐年提升。
不可否認，績效衡量方法使用得當可能成為企業(yè)改善績效的助力，使用不當可能成為績效改善的阻礙。如果績效評價指標不能公正公平客觀，就會導(dǎo)致弄虛作假的惡果，很多企業(yè)之所以呈現(xiàn)出“多干不如少干、少干不如不干”的局面，就是績效衡量標準與評價方法存在偏差的緣故。
根據(jù)趨利避害原則，員工會為了追逐利益，而付出巨大，由此可以形成激勵員工的良性循環(huán)，使得員工承擔(dān)更大責(zé)任、創(chuàng)造更多績效。要獲得績效最大化，就必須建立公平公正客觀的績效衡量標準。
建立績效衡量標準必須遵循以下原則：可評價、可比較、可實現(xiàn)、可接受、可操作、定量定性結(jié)合、長期短期結(jié)合。概括起來就是“五可原則”與“二結(jié)合原則”。
1.可評價原則
可評價就是指具體可感的評價。如“工作認真”“態(tài)度積極”“服從指揮”等無法客觀評價的行為就不必列入績效衡量標準中來，盡量減少主觀評價指標。如“報表無延誤”“交辦工作無遺漏”之類的細化的評語才有效。同時，評價標準還須與崗位職責(zé)對應(yīng)，否則也無法評價。
2.可比較原則
既可以相同崗位前后比較，也能夠不同崗位橫向比較，不能讓某些崗位標準過嚴，也不能讓某些崗位標準過寬，總而言之，企業(yè)內(nèi)部要按照同一尺度標準來衡量。
3.可實現(xiàn)原則
制定標準的依據(jù)是，不能超越企業(yè)實際，不能讓多數(shù)員工再怎么努力都達不到。要避免把標桿人物達到的水準界定為大眾化標準。制訂標準一定要以大多數(shù)員工能夠做到為標準。以“讓員工跳起來夠得著”為最佳標準。
工作達標才能激勵員工更好工作。總是不達標則會增加員工的挫折感，反而不利于員工潛力的發(fā)揮。
4.可接受原則
評價標準一定要企業(yè)大多數(shù)員工認同。認同和承諾過的目標易于實現(xiàn)。員工不認同，就不可能推動工作開展，更不會帶動績效改善。這與員工參與管理是一脈相承的。
5.可操作原則
評價標準必須具體明確一目了然，便于使用，可以直接操作，不能含混不清、抽象，同時還要滿足投入成本不能過高的要求。評價成本高違背了管理效益最大化原則。績效永遠是做出來的，不是評出來的。
6.定量定性結(jié)合原則
定量評價固然重要，但是也不能排除定性分析。企業(yè)對不作為以及推諉行為必須進行評價，必須改變“多干多錯、不干不錯”的混亂局面。為此必須增加定性考核指標，對不作為、推諉、工作責(zé)任上移定出扣分評價標準。
7.長期短期結(jié)合原則
由于分工不同，有的崗位可以立竿見影地看到業(yè)績，有的崗位則需要滯后看到業(yè)績，有的崗位是輔助性質(zhì)的，可能一年半載都難以見到業(yè)績。如果我們“唯業(yè)績論”，就會出現(xiàn)厚此薄彼的狀況，員工會搶著做表面上能夠看出業(yè)績的工作，而那些對企業(yè)長遠發(fā)展有意義而且必不可少的工作就會被忽略，如此一來，得不償失。
績效管理是人力資源領(lǐng)域最難的一部分，對企業(yè)發(fā)展以及員工培養(yǎng)有著至關(guān)重要的作用，人力資源部門在制定相關(guān)績效衡量標準時，一定要遵循上述原則。
